Wie erfolgreiche Teamarbeit von der Teamkonstellation abhängt

Die Leistungsfähigkeit eines Teams ist wie ein komplexes Puzzle, in dem jedes Mitglied eine eigene Rolle spielt. Die richtige Zusammensetzung kann über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Ein Team entfaltet sein volles Potenzial, wenn die Stärken und Fähigkeiten der Einzelnen bekannt sind und gut aufeinander abgestimmt werden.

Doch wie erkennst du, welche Rollen die Beteiligten einnehmen und wie gut sie zusammenpassen? Und worauf musst du außerdem achten, damit das Team wirklich wirksam arbeitet?

Warum ist Teamarbeit so wichtig?

Vor 50 Jahren machte der Chef eine Ansage, dann wurde umgesetzt, und gut war's. Jeder funktionierte wie ein Rädchen in der Maschine. Die heutige Arbeitswelt ist komplexer. Wir leisten überwiegend Wissensarbeit.

Gleichzeitig überblicken viele nur noch einen kleinen Ausschnitt ihres Fachgebiets. Selbst wer enorm viel weiß, kann aktuelle Probleme deshalb oft nicht allein lösen. Auch Spezialistinnen und Spezialisten müssen sich austauschen und gut zusammenarbeiten.

Dafür braucht es Eigenständigkeit und ein Umfeld, in dem Kooperation gelingt. Kurz gesagt: Um die heutige Komplexität zu meistern, braucht es Autonomie und Kooperation, also gute Teamarbeit.

Was ist eigentlich Teamarbeit?

Stell dir eine Gruppe vor, in der alle ihre Aufgaben erledigen und die Ergebnisse bei der Führungskraft abliefern. Ihr Ergebnis ist genau so groß wie die Summe der Einzelleistungen. Das ist eine Arbeitsgruppe. Ein Team ist etwas anderes: Sein Ergebnis ist größer als die Summe der Einzelleistungen.

Klingt kompliziert? Ist es nicht. Das liegt uns in den Genen. Das wichtigste Erfolgsrezept des Menschen ist seine Fähigkeit zur Kooperation: sich gegenseitig mit dem eigenen Können zu helfen.

Welchen Beitrag leisten Teamrollen?

Alle Modelle zur Teambesetzung arbeiten mit Kriterien, die helfen sollen, Teams möglichst erfolgreich aufzustellen. Dabei gibt es unterschiedliche Ansätze, und es kommt auf Aufgabe und Unternehmenskultur an. Projekt- und Managementteams etwa sind stark vom unternehmerischen Kontext und von Vorgaben von außen geprägt. Sie verteilen konkrete Aufgaben und Verpflichtungen und werden häufig neu zusammengesetzt.

Bei profilingvalues stellen wir nicht fachliche Aufgaben in den Vordergrund, sondern Teamdynamik und Teamerfolg. Wir betrachten die Beiträge der einzelnen Teamrollen und die Passung zwischen Person und Rolle. Es geht um Klarheit darüber, was eine Rolle ausmacht und wie sie auszufüllen ist. Ziel ist zu erkennen, wie bestehende und neue Teams mit ihren Dynamiken, Stärken und Entwicklungsfeldern funktionieren.

Teamrollen einordnen und abgrenzen

Wichtig vorab: Rollen lassen sich nicht immer sauber voneinander trennen. Überschneidungen, Unklarheiten und Konflikte kommen vor und können Stress erzeugen. Zudem sind Rollen nicht starr, sondern entwickeln sich weiter.

Die Teamdynamik hängt außerdem von den beteiligten Menschen ab, von ihren Persönlichkeiten, Neigungen und Werten. Das beeinflusst, wie wirksam jemand seine Rolle ausfüllt und wie gut sie zu ihm passt. Auch Rollen selbst haben Anforderungen und Eigenschaften. Sie müssen nicht mit denen der Person übereinstimmen, hängen aber meist mit ihnen zusammen und werden zum Beispiel von Aufgabe und Umfeld geprägt.

Wir verbinden diesen Ansatz mit den drei Wertedimensionen nach Robert S. Hartman, um Dynamiken zu erkennen und sichtbar zu machen.

Die Teamdynamik wird von zwei Faktoren bestimmt, die jeweils zwei gegensätzliche Ausprägungen haben: Beziehungsorientierung und Wachstumsorientierung. So entsteht ein Modell mit vier Quadranten, angelehnt an das Riemann-Thomann-Modell der Psychologen Fritz Riemann und Christoph Thomann. Es hilft, Verhalten einzuordnen und Dynamiken zu verstehen.

Das Modell der vier Quadranten

Das Modell soll Menschen ausdrücklich nicht in Typen einteilen. Es ist eher eine Spiegelfläche, die unterschiedliche, miteinander konkurrierende Bedürfnisse und Reaktionsweisen vereinfacht gegenüberstellt. So entsteht Raum für Erkenntnis und Reflexion. Natürlich lässt sich die menschliche Persönlichkeit nicht auf wenige Faktoren reduzieren. Es geht um gegensätzliche Grundausrichtungen, die Bewegung ins Team bringen und Reibung erzeugen können.

Beziehungsorientierung: Nähe oder Distanz

Nähe: Menschen mit hoher Nähe-Orientierung schätzen Harmonie, Bindung und Zugehörigkeit. Ihnen sind Vertrauen, gute Stimmung und ein respektvoller, fairer Umgang wichtig. Sie sind meist kommunikativ und kollegial und achten auf Zusammenhalt und Freude an der Arbeit. Im Team sind sie die empathischen Bindeglieder, die dafür sorgen, dass sich alle wohlfühlen.

Distanz: Menschen mit hoher Distanz-Orientierung schätzen Abgrenzung, Unabhängigkeit und Individualität. Freiraum steht für sie im Mittelpunkt. Sie arbeiten gern eigenständig, können gut allein sein und betonen ihre Einzigartigkeit. Sie lassen sich ungern beeinflussen und orientieren sich stärker an Logik und Sachlichkeit. Im Team sind sie feste Säulen, wenn es um Leistung und nüchterne Betrachtung geht.

Wachstumsorientierung: Stabilität oder Veränderung

Stabilität: Menschen mit Fokus auf Stabilität schätzen Sicherheit und das Bewahren des Bestehenden und meiden eher Risiken. Struktur und Systematik sind ihnen wichtig, sie orientieren sich an Routinen und bewährten Abläufen. Sie sind meist sehr gewissenhaft, planen gern und schätzen Kontrolle. Im Team sind sie verlässliche Pfeiler der Beständigkeit.

Veränderung: Menschen mit Fokus auf Veränderung wollen vorankommen und wachsen und gehen dafür gern ins Risiko. Sie streben nach Kompetenz, wollen kreativ und abwechslungsreich arbeiten und orientieren sich an Chancen. Innovation, Vision und Flexibilität stehen für sie im Mittelpunkt. Im Team treiben sie Erneuerung, kreative Entwicklung und Wandel voran.

Teams in der Praxis

Vielfalt ist ein Schlüssel zum Erfolg. In der Realität sieht es oft anders aus. Steht die Mehrheit eines Teams auf einer Seite oder in einem Quadranten, beschränkt sich meist auch die Teamdynamik auf diesen Bereich. Das zeigt sich so:

• Stabilität und Distanz (die Truppe): Revision. Solche Teams sind normorientiert, analytisch und stark strukturiert. Sie arbeiten methodisch und diszipliniert, was klare Prozesse und kontinuierliche Verbesserung fördert. Zusammenhalt und Kreativität treten hinter Disziplin zurück.
• Stabilität und Nähe (die Gemeinschaft): Kollaboration. Diese Teams haben enge Bindungen und starken Teamgeist. Sie unterstützen sich gegenseitig. Konflikte und kritisches Feedback werden eher vermieden, weil Harmonie oft über dem Ergebnis steht.
• Veränderung und Nähe (das Team): Vision. Visionäre Teams sind agil und kreativ, mit starkem Teamgeist. Struktur und Planung kommen dabei leicht zu kurz. Konflikte entstehen, wenn Nähebedürfnis und Risikobereitschaft aufeinanderprallen.
• Veränderung und Distanz (der Haufen): Strategie. Strategische Teams haben viel Autonomie und klare Verantwortlichkeiten. Das reduziert Reibung und ermöglicht unterschiedliche Ansätze. Die fehlende Nähe kann aber die Abstimmung erschweren, sodass das Team in verschiedene Richtungen läuft oder gute Ideen versanden.

Zweck und Ziel als Orientierung

Das Modell zeigt: Das perfekte Team gibt es kaum. Umso wichtiger ist es, Zweck und Ziele zu kennen. Daraus lässt sich ableiten, in welchen Quadranten das Team wie stark aufgestellt sein sollte. Mit dem Modell kannst du das Verhalten der Teammitglieder einordnen und Dynamiken und Spannungen besser verstehen.

Ist das Team aufgestellt und sind die passenden Menschen gefunden, rückt die Arbeitsweise in den Blick, das „Wie“ im Team. Dadurch schärfen sich die Rollen, und das gemeinsame Verantwortungsbewusstsein wächst.

Fünf Schlüssel für erfolgreiche Teamarbeit

1. Eine überschaubare Zahl von Menschen mit sich ergänzenden Fähigkeiten. Eine kleine Gruppe mit unterschiedlichen Stärken ist effizienter, meist zwischen zwei und etwa 15 Personen. Einer der größten Fehler von Führungskräften: Menschen um sich zu scharen, die ihnen ähnlich sind. Man kauft Harmonie ein und riskiert, die unterschiedlichen Herausforderungen nicht zu meistern.
2. Ein gemeinsamer Zweck. Solange nicht klar ist, warum Menschen zusammenarbeiten sollen, funktioniert es nicht. Das „Wofür“ ist entscheidend, ob es darum geht, die Erwartungen von Kunden zu übertreffen, ein gutes Unternehmen zu einem großartigen zu machen oder ein drängendes Problem zu lösen.
3. Teamarbeit wohldosiert einführen. Manche Aufgaben lassen sich gut in Arbeitsgruppen lösen. Teamarbeit ist kein Allheilmittel. Sie bietet viele Chancen, aber auch Risiken, und muss richtig eingesetzt und gefördert werden, um Reibungsverluste und Konflikte zu vermeiden.
4. Perspektivwechsel und Empathie. Die Beteiligten müssen sich immer wieder in die Lage der anderen versetzen. Führungskräfte sorgen dafür, dass Mitarbeitende nicht nur ihre eigene Sicht sehen, sondern auch die Interessen und Gefühle der anderen erfassen und danach handeln.
5. Teambuilding nicht unterschätzen. Gute Zusammenarbeit ist ein anspruchsvoller sozialer Prozess, schwer aufzubauen und leicht zu zerstören. Sie funktioniert wie ein Schwungrad, das Führungskraft und Team immer wieder in dieselbe Richtung anschieben müssen. Die Führungskraft trägt dabei die Hauptverantwortung.

So vermeidest du Unklarheit im Team

Wenn ein Team gleich zu Beginn gemeinsam Ziele, Erwartungen und Regeln festlegt, lassen sich viele Stolpersteine vermeiden. Diesen Prozess nennt man Team-Chartering. Diese Fragen helfen dabei:

Zweck und Richtung

• Warum gibt es unser Team?
• Wie tragen wir zum Erfolg unseres Unternehmens bei?
• Wofür sind wir verantwortlich?
• Was sind unsere drei wichtigsten Ziele?
• Welche Rollen braucht unser Erfolg, und wer übernimmt welche?

Operatives

• Welche Ergebnisse wollen wir in 7, 14 und 30 Tagen erreicht haben?
• Woran erkennen wir, dass wir erfolgreich sind oder Fortschritte machen?
• Welche Prioritäten setzen wir für diese Zeiträume?
• Wie stimmen wir unsere Arbeit untereinander und mit der übrigen Organisation ab?

Zusammenarbeit

• Wie kommunizieren wir, und wie stimmen wir uns ab?
• Was erwarten wir voneinander?
• Wie treffen wir Entscheidungen?
• Welche Meetings brauchen wir (zum Beispiel Check-in, taktisch, strategisch, Rückblick), und wie oft?